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  经销加盟，这是木门企业品牌强大的必须之路。木门在国内发展历史比较短，加之木门的非标制作，也限制了木门经销加盟速度，所以谁的经销商数量多且质量高，谁就能赢得市场，而且这一个市场可以“固若金汤”，那些在金融危机中仍能保持快速地增长的企业，他们的共同特点是在国内有着强大网络建成的“马其诺防线年，渠道在上中下游将会有不同的表现。但贯穿其中的主线仍是如何平衡利益和争取控制权的问题。上游企业群体较多的是与设计师和大店发生关系，中游的商家则更多体现在自身定位的转变，而隐性渠道和网络在线营销也将成为渠道“争权夺利”的**佳辅助工具。

  对国内本土企业而言，一般的品牌塑造做法是：经销商品牌（解决通路）设计师品牌（解决影响消费决策因素）消费者品牌（拉动直接销量）。不少高端品牌进入中国市场的**受众目标就是设计师，当前，国内企业也逐渐对设计师群体开展密集性营销和传播。对家装领域资源的控制将是2011年实力型企业的重头戏。

  中小型企业的生存是一个永远不能回避的话题。从市场调研的情况去看，95%的企业表示生意越来越难做，55%左右的企业表示销量比去年增长10%-30%，但利润也下滑了近40%；16%左右的企业为了寻求更好的发展空间，有意或决定搬迁到其它区域。凤凰涅槃或适者生存，就看企业本身是否能有所突破。据业内人士介绍，中小型企业出路主要有两条：充分的利用企业现有资源，保留企业的优势项目，同时提供OEM(国内或国外)订单服务。让有实力的经销商注入资金，同时在市场销路方面给予支持，厂商共同应对市场变化。

  另一方面，大店商家要想赢得市场，就必须把市场占有率做大，并对当地资源进行整合。一旦他们整合资源的能力达到一定高度，就会考虑从产品经营向资本经营过渡。当前虽然商家实行资本经营的例子还不多，但2010年以来，已经有不少大商家开始自主出资建厂，实行产销一体化运作。

  商人的本质是趋利的，这是所谓的永恒的利益。然而，利益虽然永恒，却离不开规则，否则一切都无从谈起。经营理念是不是契合、资源归属是否明晰、文化气质是否相近、长远战略是否认同、消费终端的掌控、合作方式的约定、发展过程的调整、代理成员的协作，这八个衡量行业厂商利益点平衡的尺度刻度也并非一成不变，每一个发展阶段都会有不同的测量结果。

  中小厂商之间就是原始的买卖交易关系。企业和商家为各行其事的独立经营实体，除了业务往来，再无另外的关系。厂商的工作重点在推销，以厂家主导，其生产什么，商家就卖什么，双方甚少交流。

  阶段特点：这时两者比较注重“合作方式的约定”和“代理成员的协作”。厂商均处于起步阶段，属于“同行不同路”。产品供小于求、投资盲目、无啥渠道可言、营销手段落后、产品品种类型偏少。

  厂商之间是以渠道建立为主的合作伙伴关系。这也是目前木门品牌企业**为看重的模式。两者不再停留在一次易阶段，更注重中长期规划。厂家的工作重点不单在生产、销售环节上，而是把目光放在渠道的开发和维护上。厂商之间能够建立较稳固的依靠关系，但两者的明争暗斗和互相埋怨也时有发生。所以掌控家装资源和隐性渠道也日显重要。

  阶段特点：渠道发展阶段两者比较注重“消费终端的掌控”和“发展过程的调整”。属于同床不同梦。产销供求基本平衡；要求经销商有较强的售后服务行动；厂家对消费的人线、战略伙伴阶段

  随着市场之间的竞争的日趋白热化，产品、服务、价格、促销等手段致使硝烟四起。厂商双方均意识到互相成本所在。厂家要选择实力丰沛雄厚、信誉良好的经销商与之建立长期稳定的伙伴关系。于是，大店甚至超级大店不断涌现，中小企业为强势商家所整合等事情也时有发生。厂商之间是一种长期战略合作，追求系统利益**大化。

  阶段特点：此阶段中两者比较注重“经营理念是不是契合”和“长远战略是否认同”。市场供大于求，厂商均希望能寻找良好的合作伙伴，形成战略同盟，分担成本和风险。

  这时厂商可谓形成同呼吸共命运的产业一体化。厂商相互忠诚，着眼未来，为对方的利益着想，以实现双赢为联盟目标。产业资本和商业资本的相互渗透，营销渠道价值链长期战略与长远利益，使厂商联盟达到更高的境界。

  阶段特点：这时两者的注重点在“文化气质是否相近”与“资源归属是否明晰”。厂商之间，商流、物流、信息流、资金流等多个层面的一体化运作。

  行业激烈的竞争，使得终端制胜的观念逐渐深入人心，商家也纷纷强化终端以掌握更多的话语权。大商家的崛起，专业分工的细分，如功能、产品、经营模式、一二线品牌的区分等都一定会出现一大批有资历、有资金、有资源优势的实力商家。他们拥有对资源再整合的能力，专注于一个领域或者大而全综合发展的模式，拥有优质的产品，服务于稳定的花钱的那群人，都将得到长足的发展。